du conseil au concret

N°7 :
En interne les efforts ne sont pas relayés.

  • Question posée :

J’ai demandé à mon équipe commerciale d’intensifier ses efforts au moment où le climat général est pessimiste. Les résultats sont là, mais hélas ils ne sont pas relayés en interne. Le suivi des affaires n’est pas à la hauteur de ce qu’attendent les membres de mon équipe et risque de compromettre les engagements pris vis à vis des clients. Que faire ?

 

  • Ma réponse :

La question soulevée : « …en interne ça ne suit pas … », révèle une problématique de communication interne.

Après l’avoir identifiée, vous la résoudrez tout en réaffirmant votre rôle de manager et de fédérateur.

Il ne faut pas minimiser les freins internes. Vous ne pouvez pas laisser aux autres services la responsabilité de compromettre le travail de votre équipe.

  • Êtes vous sûr que les autres services comprennent la même chose que vous ?
  • Connaissez-vous leur quotidien ?
  • Comment s’organisent-ils à partir du travail de votre équipe ?

La situation aujourd’hui :

Rappelons les 3 réseaux de communication dans l’entreprise

  • Interne (au sein de votre équipe)
  • Interne/externe (votre équipe avec les autres services de l’entreprise)
  • Externe (votre entreprise avec vos clients…)

Nous sommes manifestement devant une situation de défaillance de communication interne/externe.


Le plan d’action :

1. Analyse.

  • Forces et faiblesses.
    Repérer le mode de circulation de l’information au sein de l’entreprise :

– Demandez dans chaque service ce qu’ils savent de tel client ou telle commande.

– Comparez leur niveau d’information avec le vôtre et les attentes du client.

– Recherchez le cheminement des informations.

– Analysez les endroits où elles passent plus ou moins bien.

  • Qualité de l’information.
    Enquêter sur l’état de connaissance :

– Des contraintes de votre service par les autres :
   Que savent-ils de vos contraintes, permanentes et temporaires ?

– Des contraintes des autres services par votre équipe :
    Que savez-vous de leurs contraintes, permanentes et temporaires ?

2. Mise en œuvre.

  • Améliorer la fluidité de circulation.
    Pour chaque service avec lequel vous devez collaborer, vous choisissez parmi vos collaborateurs un référent, personne chargée :

– De collecter l’information (capacités, contraintes et objectifs) dans les autres services afin de la diffuser en    interne (par exemple au cours de vos réunions périodiques).

– De diffuser votre information (capacités, contraintes et objectifs) auprès des autres services.

– De valider les capacités des autres services à assurer les prestations internes que vous attendez.

3. Contrôle.

  • Par des contacts réguliers et francs vous validez auprès de vos collègues managers la bonne prise en compte de ce processus et l’adhésion de chacun.
  • Pour inscrire cette méthodologie dans la durée vous faites en sorte de développer des projets communs dans lesquels vos référents s’inscriront naturellement.

– Analyse des réussites et des échecs.

– Connaissance des métiers, des attentes et des besoins des autres.

– Création de nouveaux produits, services, nouvelle organisation…

Les résultats :

1.      Vous diminuez les risques de tension et de blocage.

2.      Vous établissez une communication.

3.      Vous créez des relations humaines.

4.      Vous déléguez.

5.      Vous stimulez chaque membre de votre équipe.

6.      Vous dynamisez vos relations en interne (chacun participe à la construction du service)

7.      Vous responsabilisez.

8.      Vous en faites sorte que chacun trouve sa motivation dans ces projets.

9.      Vous gérez les projets.

Ainsi vous mobilisez les services pour respecter les engagements pris vis à vis des clients.

 

A retenir :

Je suis en plein dans mon rôle de manager quand :

  • J’affirme ma solidarité avec mes homologues, responsables de services.
  • Je crée des projets communs qui impliquent les autres équipes.
  • J’ai initié une démarche qui repositionne mon leadership tout en responsabilisant mes collaborateurs.

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