du conseil au concret

N°22 :
Fin de premier quadrimestre, comment gérer les objectifs
du quadrimestre suivant avec chacun ?

 

  • Question posée :

En cette fin de première période, certains objectifs sont atteints, d’autres non, certains de mes collaborateurs les ont atteint, d’autres sont démotivés.
J’ai mis en place durant le premier quadrimestre des plans d’actions correctifs. J’ai fait en sorte d’être très proche de chacun et pourtant certains « baissent les bras ».
Comment faire pour remotiver, rattraper et réussir le deuxième quadrimestre ?

 

  • Ma réponse :

Premier axe de réflexion :
Rappel théorique sur la fixation des objectifs.

Pour un objectif chiffré ou comportemental, vous devez respecter les 5 points suivants :

– S : Spécifié

– M : Mesurable

– A : Acceptable

– R : Réaliste 

– T : Fixé dans le temps

Cette démarche peut paraître simple voire simpliste.
Elle signifie surtout que chaque objectif doit être adapté à chaque collaborateur, chaque situation.
Cette adaptation doit se faire sur le niveau des 5 critères (SMART), ainsi que sur les outils et moyens mis à disposition et à travers les accompagnements individualisés.

Quels ont été les objectifs fixés pour le premier quadrimestre (SMART) ?
Vous mesurerez ainsi le chemin parcouru par chacun et la distance restant à parcourir par vous, par chacun et par l’équipe pour être en capacité de…

Deuxième axe de réflexion :
La fixation et le suivi des objectifs ne sont que la face cartésienne de la notion de management par objectif.

Dans les faits, l’atteinte par le collaborateur des objectifs fixés (par hypothèse accessible) se détermine par l’énergie qu’il déploie.
Cette énergie, il la trouve dans sa motivation, dans les actions de mobilisation collective que vous créez et dans la stimulation individuelle que vous mettez en œuvre envers lui : dans votre management au quotidien.

Vous trouverez ci dessous un graphe représentant le rapport entre la stimulation que vous mettez en œuvre et l’énergie qu’il déploie.

Ce graphe fait apparaître 5 phases importantes dans le rapport efficacité/investissement entre la stimulation et l’énergie déployée par le collaborateur.
Il est évident que chaque collaborateur a sa propre courbe, avec des phases plus ou moins intenses et plus ou moins longues. Le graphe de chaque collaborateur est spécifique en amplitude et en durée.
Cette courbe doit se voir dans son principe général, sa globalité et sa forme. Toutefois la forme reste la même dans l’esprit.
Chaque personne est différente. Votre accompagnement, votre management se doivent d’être adaptés, spécifiques

1. Investissement:
Au départ de cette phase le collaborateur a une certaine motivation, son adhésion à l’entreprise, à sa fonction, à ses missions, à son équipe…

Vous déployez alors envers lui certaines actions le stimulant (reconnaissance, challenge, appartenance…). Il réagit très positivement. A vous de trouver le bon stimulant en fonction du collaborateur, du contexte, de l’action à mener.
C’est de votre responsabilité.

2. Excellence :
Cette phase est intéressante, puisque vous obtenez le meilleur niveau atteint par votre collaborateur et elle vous demande au quotidien un investissement proportionnellement plus modeste.
Pour autant, elle comporte un très grand risque : celui de relâcher votre attention.
Penser que la dynamique de votre collaborateur est atteinte définitivement est une erreur.
La réussite n’est jamais acquise, elle exige de votre part un investissement permanent.
La durée de cette phase est directement proportionnelle à votre implication humaine dans votre management.
L’objectif de chacun est d’atteindre les résultats pendant cette phase d’excellence.

 

Les phases C, D et E existent si vous n’avez pas réussi l’accompagnement de votre collaborateur.

1. Baisse
C’est la phase « alerte » donnée par votre collaborateur, elle annonce un potentiel « point de rupture ». Le collaborateur est moins performant, il fatigue.
Vous vous devez de réagir : écoute, compréhension, apport d’aide, d’outils, de moyens, changement de « stimulant »…
Attention, cette phase peut être de très courte durée.

2. Rupture
Votre collaborateur décroche, il est en chute libre, en perte d’énergie. Il ne vous écoute plus, il ne vous entend plus, il ne vous croit plus. Le doute s’installe et génère chez lui un stress important.
La confiance, socle de votre management, est détruite.
Seul un changement radical de votre part peut créer un électrochoc pour le ramener dans l’équipe, dans l’opérationnel, dans l’objectif.

3. Décroissance
Le collaborateur doute de son appartenance, il remet en cause ses propres décisions d’adhésion.
Il est alors totalement démotivé, il a même perdu son niveau de motivation d’avant l’action. Son stress culmine.
Le risque réel est son départ, de votre initiative ou de la sienne. Vous, comme lui avez perdu du temps, de l’énergie, des résultats et bien évidement par conséquence de l’argent.

Les points essentiels :

1. Valider le process de fixation du 1er quadrimestre.

2. Fixer les objectifs personnalisés du 2ème quadrimestre (SMART).

3. Créer et développer les stimulants nécessaires à chaque membre de votre équipe.

4. Être en permanence attentif, à l’écoute de chacun afin d’analyser son évolution sur sa courbe d’énergie déployée.

5. Mettre en place l’accompagnement, les correctifs individuels pour que chacun atteigne ses propres objectifs dans les conditions optimales, pendant sa propre phase d’excellence.

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