du conseil au concret

N°4 :
Gérer la fin de période probatoire d’un collaborateur.

 

  • Question posée :

J’ai nommé un collaborateur à un poste de manager avec une période probatoire de 6 mois. Nous arrivons à l’issue de la période durant laquelle nous avons régulièrement partagé sur la non-atteinte des objectifs fixés tant financiers (patron de centre de profit) que de management. L’ensemble des indicateurs mis en place pour le suivi de son activité fait apparaître que ce manager n’a pas mis en place à temps les actions qui étaient prévues. Celles ci ont été lancées à l’issu du quatrième mois et n’ont pas apporté les résultats escomptés. Il est clair que nous n’avons pas su l’accompagner en temps et heure dans cette prise de fonction. Je dois assurer le rendez-vous qui actera avec cette personne qu’elle n’a pas atteint ses objectifs. J’envisage donc une modification de ses attributions. Pour complément d’information, cette personne a été amenée à déménager afin de prendre ses nouvelles fonctions.

 

Il est à noter que vous avez assuré régulièrement des points de suivi de l’activité de cette personne et de son équipe avec elle.

Sachant que :

  • Les résultats obtenus lors cette période ont été régulièrement suivis et commentés par vos soins en sa présence,
  • Elle n’a pas atteint les objectifs qui avaient été clairement et contractuellement fixés,

Votre collaborateur s’attend à la conclusion négative de sa période d’adaptation.

Il a lui-même vraisemblablement réfléchi à la suite de sa carrière.

Vous devez aborder le rendez-vous avec l’analyse des chiffres et des différentes actions mises en œuvre. Ainsi vous analysez ensemble les compétences réellement acquises et les points qui feront l’objet d’une attention particulière dans l’avenir.

Vous êtes ainsi dans un entretien de progrès et non une constatation d’échec.

Une fois ces différents points abordés vous pouvez évoquer avec votre interlocuteur les différentes possibilités pour son avenir. Le rendez-vous devient un échange constructif, toutes les possibilités sont envisageables.

Quelle que soit votre décision commune, elle se fera en bonne intelligence et dans le respect des individus.

Deux possibilités en fonction de la réponse à la question suivante :

Avez-vous l’intention de conserver ce collaborateur ?

  • Si non :

Il faut aborder le rendez-vous en annonçant dès le départ les résultats de son action.
Ainsi vous l’amenez à échanger avec vous, à prendre clairement conscience de vos réflexions. Vous obtenez son accord sur la non-réalisation de ses objectifs. Tacitement vous commencez à lui indiquer qu’il n’a pas mis en œuvre les moyens à sa disposition.
Une fois que vous êtes d’accord sur la responsabilité qu’il porte, vous pouvez lui signifier votre décision.
Cette logique permet à votre interlocuteur de prendre conscience de sa responsabilité dans son départ. De plus vous mettez en évidence les points de faiblesse qu’il devra corriger dans l’avenir. Cet entretien doit être le plus constructif possible.
Sachant que vous ne pourrez pas le conserver dans vos équipes, vous accompagnez l’ « homme » et non le collaborateur. Intellectuellement, cela vous permettra de vivre cet entretien dans les meilleures conditions possibles.
Ce type de rendez-vous bien construit permet aussi de réussir une sortie respectueuse.

Votre interlocuteur vous saura gré de l’avoir respecté.

  • Si oui :

Si je comprends bien le contexte ce collaborateur était à des fonctions opérationnelles sur une autre région.
Lui proposer de retourner dans sa région d’origine n’est évidemment pas une bonne solution. Retrouver ses anciens collègues, c’est le mettre face à un échec et le laisser assumer seul cette responsabilité.
S’il n’a mis en œuvre les actions qu’à partir du quatrième mois vous en êtes aussi partiellement responsable. Vous devez le remotiver, en lui proposant un poste qui lui permette de « sauver la face ».
Je suis bien d’accord que vous ne pouvez lui proposer une responsabilité de management au moins dans un premier temps.

 

  • Par contre, il est peut être possible de lui proposer soit :

– Une mission transversale pendant une durée déterminée qui lui permettra de se repositionner positivement au sein de l’entreprise. A l’issue de cette mission que vous aurez accompagnée, il aura acquis de nouvelles aptitudes et une nouvelle légitimité au sein de vos équipes.

– Vous créez une mission « défi » au sein d’une autre entité, d’un nouveau service,… Vous avez besoin de ses connaissances et ses qualités pour construire cette nouvelle démarche.
Vous le réintégrez dans l’organigramme tout en reconnaissant pour lui et ses collègues ses qualités.
Cette possibilité lui permet de ressaisir l’opportunité de manager dans quelques mois.

 

Dans les deux cas vous devrez :

  • Le suivre,
  • L’accompagner de manière proche et efficace.

L’atteinte partielle ou la non atteinte de ce nouvel objectif serait un échec pour vous comme pour lui.

 

Ne jamais oublier que :

  • Votre collaborateur a aussi fait cette réflexion en amont.
  • Il peut vous proposer son départ.
  • Il saura à ce moment précis que vous n’avez pas cassé la dynamique, que vous l’avez accompagné jusqu’au bout.

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